管理要立足岗位，因材施教，注重潜移默化

      孔子是我国历史上著名的教育家，他在长期的教育实践中首创一个经典教育原则——“因材施教”，这一原则的核心思想是指教师要从学生的实际情况、个别差异出发，有的放矢地进行有差别的教学，使每个学生都能扬长避短，获得最佳发展。在万洋集团里，我们大多数人也只是一颗颗“小螺丝钉”，但这并不妨碍大家立足岗位，做好本职工作，但在思想上当一个管理者，“居高深思”；同时作为“园丁”，想方设法培育“花朵”，运用“因材施教”这一原则，发挥和调动工友“花朵”们的积极性、主动性、创造性，进而提升工作效率，创造隐形效益。

     立足岗位，首先要理清自己的职责，在不断的工作实践中发现问题，更进一步的解决问题。然后在思想上作为一个管理者，不止解决眼前问题，更要长远考虑，带领整个团队，使团队中的每个人都能发挥最大的潜能，创造最大的价值。分厂是基层管理的一线单位，作为后勤服务部门，为一线生产做好服务是本职工作，开领料单下账是常事，别看仅仅是开领料单，这里边也有不少学问，当员工拿着领料单到分厂时，先大致看一眼就能找出有疑问的物料名称，经过询问确认后便能快速纠正并找到员工所需物料。这种方法尽管能很快地帮助员工解决燃眉之急，下账存在问题的根本性原因还是工人对自己所领物料概念不清，采用这种方法缺少长远性的考虑，养成员工长期依赖分厂的习惯，员工只是机械性地将自己作为领料单的传递者，不加自己的分析，例如机修、电工等特种工设备上常用的配件本应游刃有余地说出，但他们都分不清，到分厂后经过各方（包括开领料单的人、使用物料的人、仓库等）询问后才能解决问题，大大降低了工作效率，一个形象的比喻就是妈妈生怕孩子摔了、碰了，给他们包办好了一切，一次次让他们失去了试错、成长的机会，虽然时间一天天在走，他们的工作也在一天天做，可是于他们自己而言，没有一点点进步，对公司来说整个团队素质没有提高，降低了生产效率。

     把握好了问题的根本所在，就可以把自己当作“园丁”了。因材施教，在潜移默化中挖掘他们的潜能，目的就是培育他们，提高他们自身能力，能够独当一面。经过长时间的与他们相处，可以将经常领料的人分为几类，因材施教，他们的分类有两种标准：一是按他们领料时间的长短，有接触领料工作的和长期负责领料工作的，长期负责领料的员工中又按他们的工种进行分类（普工、机修、电工等），改变以往“有求必应”的方式，按照自己理解的他们的岗位应当掌握的对物料的了解程度进行相应的要求——对刚接触领料的工人，结合他们可能对分厂存在畏惧的心理，当他们来分厂领料不知该干什么时，给予他们充分的引导，对他们耐心地讲解领料流程，让他们充分消除“分厂”是“领导”的错误性概念，建立分厂的良好形象，分厂、车间一家亲，初次领料时就会对他们多交代几句，有了错误会提醒他们下次注意，并告诉他们下次怎么做；对于经常性的领料人员，特别是机修、电工，对某些存在不加思考，全部依赖分厂的心态的员工，把领料当作“练兵”的机会，分厂可以适当充当“坏人”、“不作为者”的角色，给予适当的批评，让他们自己动手去联系各方，找到所需物料的正确名称，这样在潜移默化中加深了他们对物料名称的认知，领到实物时能分辨出是什么东西，应用到设备上时知道用在哪里，下次领用时凭自己就能判断，不用问东问西，刚开始可能多次“碰壁”，但长时间重复的积累后，这种意识就会变成一种本能的存在，哪些设备适合哪些配件，坏了应领什么，避免了机物料的错误消耗，节省了成本，提高了对设备零部件的了解，从而提升维修设备的效率，同时也减轻了与领料相关的各方的工作负担（领料人不用因为领错跑上跑下，设备维修者及时获得配件，分厂、仓库节省了时间），这样才是一个良性的循环，而不是一次、百次、千百次的机械性的低效率的死循环，在形成这样一种良性的局面之前，可能需要很长的一段时间，分厂这时需要的就是耐心，同时更需要的是上下员工的理解。

     后记：

     在万洋这条大船上，有着许许多多的岗位，我们有的担任舵手，有的担任船员……每个人都在自己的岗位上，兢兢业业地工作，能力有大有小，但他们都在不懈地努力奋斗着，没有人能抹杀他们的贡献。对于公司的管理，管理的是人，同时也是人在管理，“管理”解决的就是人与人之间复杂的联系，这中间存在着各种矛盾，同时也要明白不是只有顶层的人才能管理，才有权管理，每个人都是管理者，如果每个人都能立足岗位，不断发挥自己的聪明才智，探索新方法，捋顺各种矛盾关系，万洋这条大船必能乘风破浪，扬帆远航！